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하버드비즈니스리뷰의 디지털 혁신 조언 3가지

입력 2017-01-08 19:35 수정 2017-01-09 06:21
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“CEO들, ‘디지털 혁신’ 성공하려면 우선 순위부터 재조정해라”

미국 하버드대의 경영전문지 하버드 비지니스 리뷰(HBR)가 2017년 신년호에서 디지털 혁신 시대 속 기업 최고경영자(CEO)들에게 강조한 말이다.

‘디지털 혁신’의 당위성은 모든 기업들이 공감하고 있지만, CEO들은 디지털 혁신을 감행하기 위해 어떤 적절한 방법과 기술을 써야할지 많이 고민한다. 디지털에 최적화된 기술을 잘 쓴다고 해서 디지털 혁신을 잘하는 것도 아니기 때문이다. 글로벌 컨설팅 기업 베인앤컴퍼니(Bain&;Company)의 로랑 페리에 바퀼라르는 HBR을 통해 “디지털 혁신은 최고 경쟁력 있는 솔루션을 만들어 실천할 수 있는 기민한 조직(agile organization)을 만드는 데서 출발한다”고 설명한다.

대부분의 회사들이 디지털 시대에 맞춰 각자 나름대로의 체질 개선을 시도하고 있다. 자신들의 조직이 직면한 ‘디지털 위협’과 ‘디지털 기회’가 각각 무엇인지 파악하면서 말이다. 스마트폰 전용 앱을 만들고, 로봇 공학을 생산 공정 등에 적용시키기도 하고, 잘나가는 디지털 기업들과의 업무 협약을 체결하기도 한다.

그러나 문제는 이런 대책들이 임시 방편에 불과하고 조직적이지 못하다는 것이다. 회사 전체의 큰 그림을 그리지 않은 상태에서 도출한 해결책으로는 기업들이 원하는 진짜 디지털 혁신에 다가갈 수 없다. 기업이 가야 하는 올바른 방향을 설정할 수 있는 건 어찌보면 그 기업의 최고경영자(CEO)만이 할 수 있는 일인 것이다. CEO들은 회사 주요 사업군에서의 각각의 디지털 위협과 기회를 우선적으로 정의내려야 한다. 그리고 여기에 디지털화가 과연 업계 전체 지형을 어떻게 바꾸고 있는지를 연결시켜 생각해야 한다고 HBR은 조언한다. 먼저 해야할 일을 추리고, 기업 전반에 영향을 줄 수 있는 디지털 솔루션을 구상하는 데 도움이 되기 때문이다.

HBR은 CEO들에게 우선적으로 실행에 옮겨야 할 세 가지 사항을 언급했다.
① 변화가 가장 필요한 곳이 어딘지 파악하라
디지털이 기업에 끼치는 영향은 크게 네 가지로 분류할 수 있다. 고객 참여(Customer Engagement), 디지털 상품 및 서비스, 운영 실적 그리고 혁신적인 비지니스 모델을 준비하는 영역에서다. 이 영역들에 있어서 어떤 것이 기회이고 어떤 것이 위협인지에 대해서 고민하고, 투자 전략을 고민하는 작업이 필요하다.

GE가 세계 최초의 산업인터넷 운영체제(OS) 프리딕스(Predix)를 도입한 과정은 모범적인 사례다. 130년이 넘는 역사를 가진 GE는 20세기 산업화 사회의 전형적인 성공 모델이다. 그러나 GE는 소프트웨어 전문가인 빌 루를 영입하면서 체질 개선에 나섰다. 빌 루는 “시장의 변화에 맥없이 무너지기 전에 우리가 시장을 무너뜨려야 한다”고 판단했다. 디지털 기업들이 고객들의 변화를 어떻게 이끌어내고 사업적인 어려움에 어떤 디지털 솔루션을 내놓는지 분석했다. 기업의 성장에 영향을 미칠 부가가치 서비스를 어떻게 촉진시킬 수 있는지 고민했다.

GE는 2015년 8월 클라우드 기반의 개방형 소프트웨어 플랫폼인 프리딕스를 출시했다. 센서가 부착된 각종 장비들에서 데이터를 산출, 수집, 분석해 현장에서 발생하는 각종 문제들을 해결할 수 있는 소프트웨어다. 당초 GE가 자사 내부 시스템에서 생성되는 데이터를 분석하기 위한 내부 도구로 도입했지만, GE는 이 플랫폼의 가능성을 확인한 후 일종의 사물인터넷(IoT) 운영체제로 구성해 대외적으로 판매하고 있다. GE는 이제 “2020년까지 세계 10대 소프트웨어 기업이 되겠다”는 목표를 향해 나아가고 있다.
② 변화에 맞춰 적절히 역할을 재분배하라
조직 구성원들이 변화를 받아들일 준비가 안되었다면, 그 어떤 명확한 디지털 전략도 실패할 수밖에 없다. 그래서 변화를 실행에 옮길 수 있는 절차와 능력을 정확하게 안배하는 것이 중요하다. 디지털 혁신을 추진하다보면 과거 관행처럼 해왔던 일에도 큰 변화가 생기기 때문에 많은 부작용이 생길 수 있다. 새로운 방법과 정보를 조직에 자연스럽게 적용시키려면 조직의 역량을 좀 더 체계적으로 분석할 필요가 있다.

변화를 위해서는 새로 할 일을 정의하고, 새 기술과 근무방식을 도입해야 한다. 이를 위해서 변화에 맞춰 적절한 역할을 정해야 한다. 누가 혁신을 이끌고, 그 이후의 순서는 어떻게 될 것인지에 대해서 말이다. 물론 이같은 혁신을 도입하는 과정은 만만치 않다. 현재 조직의 리더와 구성원의 역할을 전면적으로 재분배해야 하기 때문이다. 그래서 CEO가 직접 나서야 한다.
③ 직원들에게 권리를 부여하라
HBR은 “디지털 혁신에 성공하기 위해서는 직원들에게 막강한 역할과 권한을 부여할 필요도 있다”고 설명한다. 디지털 혁신을 실행에 옮기기 위해서는 ▶시제품을 만들고 ▶위험 부담을 안고 ▶첫 시행 계획을 밀어붙이는 다양한 작업을 동시다발적으로 해야하는데, 대부분의 성공적인 디지털 기업들은 이같은 ‘디지털 릴레이’ 작업을 각 지역별 사업별 부서로 나눠서 진행한다.

조직의 모든 레벨에서 일종의 ‘프로젝트 팀’이 실시간으로 돌아가는 식이다. 물론 엄청난 조직 자체 및 조직 문화의 변화가 필요하다. 고객 데이터에 대해서 모든 직원이 접근해야하는 식으로 바뀔 필요도 있을 것이고, 이를 어떻게 분석하고 해석하는지도 모두 고민해야 할 것이다. 특정인들에게만 쏠려있던 데이터를 모두가 접근하게 되는 “데이터의 민주화” 과정은 새 변화를 불러올 것이다. 판단과 결정의 몫도 모든 조직 구성원에게 부여된다.

이상 언급한 모든 변화의 과정 및 과제를 컨트롤 할 수 있는 것은 그 기업의 최고경영자(CEO)밖에 없다. 관행적으로 존재한 암묵적인 경계를 무너뜨리고 새로운 규칙을 설정하고, 새로운 큰 프레임을 설정하는 작업이 필요하다. 대개 조직들은 이와같은 역할을 CDO(Chief Digital Officerㆍ최고 디지털 책임자)에게 맡겨버리지만, HBR은 CDO가 아닌 CEO가 전면에 나서야 한다고 주장한다. CEO만이 조직 전체를 아우르는 변화를 제대로 밀어붙일 수 있기 때문이다.

하선영 기자 dynamic@joongang.co.kr
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